Повышение производительности на предприятии по производству овощных консервов

В данной статье исследуется текущий уровень производительности на рынке фасоли в компании, занимающейся быстрым производством товаров народного потребления (FMCG). За последние два-три года рыночный спрос на фасоль вырос в среднем на 14% в годовом исчислении. Такой рост был неожиданным и незапланированным, поэтому оборудование использовалось на полную мощность, иногда игнорируя проблемы с техническим обслуживанием. Результатом такого подхода стали серьезные проблемы с незапланированными остановками производственной линии.

В процессе консервирования используются ручные операции, такие как замачивание и сортировка. Бланширование происходит в полуавтоматическом режиме, а розлив и закатка полностью автоматизированы. Заправочная станция была признана «узким местом» из-за низкой скорости (145 банок в минуту) по сравнению с закаточной машиной (200 банок в минуту). Основной целью данного исследования было оценить, как была достигнута производительность процесса консервирования. Были предприняты усилия по увеличению производительности процессов замачивания, сортировки и бланширования.

Это привело к сокращению времени цикла приготовления заливки и устранению источников загрязнения. Для повышения производительности завода были использованы такие инструменты промышленного инжиниринга, как автономное техническое обслуживание, комплексное техническое обслуживание производственных мощностей, комплексное управление качеством и некоторые из 20 ключевых принципов. Данная статья является вкладом в теорию повышения производительности, а для специалистов-практиков отрасли в ней освещаются проблемы, с которыми приходится сталкиваться при повышении производительности.

Вступление

В современной бизнес-среде производственные организации сталкиваются с такими проблемами, как достижение поставленных целей, производство качественной продукции, создание акционерной стоимости и повышение производительности [1]. В литературе говорится, что некоторые компании успешно решают некоторые из этих проблем, внедряя следующие инструменты и методы: общее управление качеством (TQM), общее поддержание производительности (TPM), точно в срок (JIT), Кайдзен, 5S, 20 ключей к улучшению рабочего места, бережливое производство и шесть сигм, [1]; [2]. Повышение производительности положительно влияет на выручку и прибыль, повышает конкурентоспособность и сохраняет долю рынка. К компонентам, влияющим на производительность, относятся сотрудники, эффективное использование оборудования и стандартизированные процессы [3].

В данной статье анализируется, как быстро развивающаяся компания по производству товаров народного потребления (FMCG) повысила свою производительность. Основное внимание в данном исследовании уделяется производству сушеной мелкой белой фасоли для приготовления печеных бобов. 80% печеных бобов, производимых в Южной Африке, используются в консервной промышленности. Консервированную фасоль обычно предварительно замачивают в воде, а затем консервируют в рассоле с томатным соусом [4].

Однако производство большинства консервированных бобов в основном осуществляется вручную. Эти ручные процессы являются причиной задержек на линии, и любая небольшая остановка влияет на производительность. В целях сохранения конфиденциальности исследуемая компания будет называться Company DW. DW является крупнейшей многопрофильной компанией по производству продуктов питания в Южной Африке и других африканских странах. Продукция компании охватывает широкий ассортимент консервных изделий и продуктов в бутылках.

В 2014 финансовом году выручка компании от всех ее операций составила 3,6 миллиарда реалов, а торговая прибыль — 1 миллиард реалов. На долю Южной Африки приходится 85% прибыли DW group. В настоящее время в южноафриканской компании DW работает около 4800 сотрудников. DW столкнулась с некоторыми трудностями в повышении своей производительности, в основном из-за отсутствия способности адаптироваться к изменениям в культуре в последние годы. Компания много раз пыталась внедрить инструменты для повышения производительности, но без особого успеха. Однако компания применила новый подход к повышению производительности, наняв и создав отдел непрерывного совершенствования. В этом отделе работали в основном инженеры-технологи, перед которыми стояла задача повысить производительность.

Компания внедрила такие инструменты, как TPM, 20 ключей, TQM и рабочие группы, ориентированные на выполнение задач. Когда исследователи присоединились к этой компании, выяснилось, что на технологической линии консервирования отсутствует система технического обслуживания. Программное обеспечение для планирования и контроля технического обслуживания всего оборудования на производственных предприятиях было доступно, но использовалось неэффективно. Однако эта компания частично использовала систему, подобную Pragma, и часть из 20 ключевых элементов, а именно: 3 (деятельность команды по совершенствованию); 6 (анализ производственной ценности — совершенствование методов); 11 (система обеспечения качества); 9 (техническое обслуживание оборудования); 17 (контроль эффективности) и 19 (экономия энергии и материалы). В данной статье рассматривается, как компания DW внедрила эти инструменты и в какой степени они повысили производительность.

В данной статье ставятся следующие цели: оценить, как удалось повысить производительность на технологической линии по консервированию фасоли. Чтобы автоматизировать и сократить время цикла на станциях замачивания, бланширования, сортировки и розлива, а также устранить источники загрязнения. В данной статье даны ответы на следующие исследовательские вопросы: В какой степени существующие методы производства влияют на производительность? Каковы ограничения на пути повышения производительности на линии консервирования фасоли? Каковы текущие методы технического обслуживания на линии консервирования фасоли? Как DW использовала TQM, TPM и 20 ключей для улучшения линии консервирования фасоли?

Производственно-сбытовая цепочка сухих бобов

Южная Африка производит три вида фасоли: красную с крапинками, мелкую белую и крупноплодную белую фасоль с почками [5]. Мелкие белые бобы используются для консервирования. На рисунке 1 показана цепочка создания рыночной стоимости сухих бобов. Сухие бобы поступают на рынок либо в виде сухих бобов, либо в виде обработанных консервированных бобов. Фирменные консервированные бобы продаются через хорошо зарекомендовавшие себя сетевые магазины, такие как Pick’n Pay, Spar и Shoprite. Схема цепочки создания стоимости показывает, что существует потенциал для экспорта консервированных бобов. Мотивацией для данного исследования послужил потенциал компании DW по расширению своей доли на местном рынке и выходу на экспорт. Доходы от экспорта улучшают обменный курс ранда.

Производительность

Деминг [6] описал производительность как “соотношение между выпуском и затратами”. Друкер [7] определил производительность как “баланс между всеми факторами производства, который обеспечивает максимальную отдачу при минимальных усилиях”. При анализе производительности производственного предприятия используются три фактора производительности: частичная факторная производительность, которая учитывает единичные затраты в таком соотношении, как выпуск/рабочая сила, выпуск/оборудование, выпуск/энергия или выпуск/капитал [7].; многофакторная производительность использует больше, чем один фактор, например, она может включать рабочую силу и материалы, а иногда и капитал [7]; а общая факторная производительность объединяет эффекты всех ресурсов, используемых в производстве, для получения результата [7].

Производительность можно повысить, сократив потери вводимых ресурсов: рабочей силы, материалов, станков, времени, пространства и капитала. Производительность можно повысить с помощью таких инструментов и методов, как TQM, TPM, 20 ключей, анализ стоимости и исследование операций. Netland [8] выделила 5 правил повышения производительности, а именно: — “Создавать ценность для клиента, — Контролировать процессы, — Синхронизировать процессы как единую систему, — Сокращать время загрузки и — Постоянно совершенствоваться”.

Друкер [7] подытожил важность производительности как фактора, влияющего на создание богатства за счет увеличения продаж за счет снижения затрат на единицу продукции, что приводит к снижению цен, тем самым повышая прибыль организации. Работникам можно платить больше, тем самым повышая их уровень жизни и производительность труда, что может быть использовано в качестве средства сокращения бедности и безработицы. Более высокая производительность повышает акционерную стоимость и экспортный потенциал страны, что позволяет получать больше иностранной валюты.

Полное управление качеством

Гунасекаран и др. [9] определили TQM как “философию управления и набор методов, процедур, включающих общий системный подход к качеству”. TQM — это комплексный метод, используемый конкурентоспособными компаниями для достижения и поддержания организационного совершенства [10] и удовлетворения постоянно меняющихся требований клиентов. Внедрение TQM требует приверженности высшего руководства, наличия ресурсов, а также образования и профессиональной подготовки персонала. Это было поддержано Демингом [6], который представил 14 пунктов, которым руководство должно следовать при внедрении TQM.

Краткое изложение 14 пунктов Деминга таково: руководство должно принять новую философию и стремиться к повышению качества продукции и сервиса; привносить качество в продукт и избегать проверок; прекратить назначать вознаграждения предприятиям на основе ценника; повышать производительность и снижать издержки; обучать работников на рабочем месте; развивать хорошие лидерство; создайте благоприятную среду без страха; отделы должны работать сообща и предоставлять методы, позволяющие свести дефекты к нулю и достичь поставленных целей. На рисунке 6 показаны факторы внедрения TQM, [9], [10], [6]. В этом документе оценивается, как внедрение TQM помогло повысить производительность в DW.

Общее поддержание производительности

Eti и соавторы [11] определили TPM как “философию технического обслуживания, которая смягчает организационные сбои”. Фредрикссон и Ларссон [12] заявили, что “TPM нацелен на повышение эффективности и доступности оборудования за счет использования командной работы, нулевых поломок, дефектов и несчастных случаев”. Райн [13], предположил, что “TPM — это синергия между функциями технического обслуживания и производства в компании, направленная на улучшение качества продукции, снижение производственных затрат, сокращение отходов, повышение доступности оборудования и улучшение технического обслуживания”.

Накадзима, [14]; Ахуджа и Хамба [3] представили 8 основных принципов, на которых основывается внедрение TPM, а именно: “автономное обслуживание, целенаправленное улучшение, плановое обслуживание, качественное обслуживание, образование и тренинги, безопасность, здоровье и окружающая среда, офисный TPM и управление разработкой. Джейн и др. [15] определили, что TPM использует такие инструменты и техники, как 5S, poka-yoke, командное решение проблем, мозговой штурм для статистического управления процессами, 5M, причинно-следственные диаграммы, анализ узких мест, анализ Парето, сокращение отходов и моделирование в качестве инструментов для решения проблем TPM. В этой статье мы рассмотрим, как компания DW использовала вышеуказанные инструменты и методы для повышения производительности консервирования фасоли.

20 ключей к улучшению рабочего места

Кобаяши [16] представил книгу под названием “20 ключей к улучшению рабочего места”. Эта книга используется для продвижения «фабричной революции» как комплексного пакета мер по созданию синергии между различными подразделениями компании. «20 ключей» — это методология реализации практической программы революций на фабриках (PRORF), направленной на совершенствование производства. Некоторые из ключевых моментов, которые важны для данного исследования, включают “ключ 3: Деятельность команды по совершенствованию; ключ 5: Технология быстрой замены; ключ 6: Анализ производственной ценности (совершенствование методов); ключ 9: Техническое обслуживание оборудования; ключ 11: Система обеспечения качества и ключ 14: Расширение прав и возможностей работников для совершенствования”. В этой статье мы рассмотрим, как некоторые из этих ключевых моментов были использованы компанией DW для повышения производительности консервирования фасоли.

Методология

Это исследование было проведено с использованием тематического подхода [17] и [18], в ходе которого была собрана как качественная, так и количественная информация для оценки того, как компания DW улучшила производство консервированной фасоли. Мутон [19] заявил, что “Качественное исследование — это правильный подход, который включает в себя интервью для получения информации о рассматриваемой отрасли”. Были проведены личные интервью со старшими менеджерами, руководителями заводов, супервайзерами, сотрудниками по контролю качества и операторами по производству консервированных бобов. Количественные данные были собраны с помощью закрытых вопросов [18], которые были направлены на то, чтобы понять, в какой степени DW выиграла от своих усилий по улучшению качества консервированной фасоли. Как качественные, так и количественные данные были собраны с помощью открытых и закрытых вопросов, которые включали в себя TQM, TPM и 20 ключевых показателей эффективности. Исследование проводилось с января по октябрь 2015 года, но данные были собраны и проанализированы в период с 2012 по 2015 год. В анкете было 20 вопросов, в которых запрашивалась информация о понимании сотрудником производительности и внедрении TQM, TPM и 20 ключевых принципах улучшения рабочего места. Данные были проанализированы с помощью графических методов.

Общее внедрение системы управления качеством

Руководители высшего звена компании DW понимали, что TQM — это путь к совершенству, которого невозможно достичь в одночасье. Их приверженность внедрению TQM была подтверждена набором инженеров-технологов и созданием отдела непрерывного совершенствования, который работал с производственным персоналом. Были выделены ресурсы для обучения, но все обучение проводилось собственными силами, а в качестве вспомогательного персонала выступали промышленные инженеры.

Большая часть производственного персонала прошла обучение семи основным инструментам контроля качества: анализу Парето, гистограмме, причинно-следственной диаграмме, контрольному листу, точечной диаграмме, контрольным схемам и технологической схеме. Наиболее распространенными инструментами, которые использовали работники, были гистограмма и контрольный лист. Несколько сотрудников понимали суть анализа Парето. Команда непрерывного совершенствования также использовала ключ 11, который фокусируется на системе обеспечения качества. Операторы производства прошли обучение по вопросам качества, а исследователи стали свидетелями некоторых проверок, которые теперь проводятся в отличие от прошлых лет. Количество дефектов сократилось.

Полное внедрение продуктивного технического обслуживания

У обслуживающего персонала была система планового технического обслуживания, которая использовалась неэффективно. Команда работала по вызовам на неисправности и устраняла крупные поломки в выходные дни, чтобы получить сверхурочную работу. В компании был комитет, который руководил внедрением TPM. Этой командой руководил старший менеджер по производству, и в нее входили координаторы TPM, которые работали вместе с командой непрерывного совершенствования. Были разработаны и приняты стратегии, политики и процедуры технического обслуживания.

Сотрудники были обучены автономному техническому обслуживанию в соответствии с 7 шагами Накадзимы [14]. Однако на начальном этапе обучения сотрудники потребовали дополнительной оплаты за выполнение дополнительных обязанностей. Вмешательство высшего руководства решило проблему. Рабочие на линии по производству консервированной фасоли теперь отвечали за очистку и осмотр линии. Количество поломок и время на ремонт сократились, как показано на рисунке 9. Было отмечено заметное улучшение общей эффективности оборудования (OEE). До внедрения TPM OEE составлял около 53%. OEE рассчитывается исходя из доступности (A) x эффективности продукта (E) x показателя качества (Q), Jain et al., (2014). Следовательно, OEE = A*E*Q. После внедрения TPM OEE = 0.89*0.9*0.9 = 72%. Среднее время ремонта (MTTR).

Автоматизация

Компания инвестировала в новое оборудование, новые машины Lyco и Tegra, которые заменили ручную сортировку и замачивание. Раньше на замачивание бобов перед приготовлением начинки уходило 6 часов. Замачивание и отправка на заправочную станцию в машине Lyco занимает 1 час и 30 минут, что позволило сократить время цикла. Сортировщик Tegra был настроен по цвету и размеру зерен, а пневматика удаляла все дефекты из партии. Новое капитальное оборудование повысило производительность труда. Кроме того, непосредственно перед приготовлением была введена функция сканирования, позволяющая контролировать качество продукта в банках и определять, не переполнена ли банка. Это устройство улучшило качество.

Обсуждение и выводы

Внедрение TQM и TPM — это непрерывный процесс. Компания успешно работает на линии по производству консервов. Инвестиции в новое оборудование и усилия по внедрению TQM и TPM принесли определенные положительные результаты. Исследователи отметили, что работники были вовлечены в работу, а коммуникация улучшилась. Поддержка высшего руководства была очевидной, и это придало работникам уверенности. Команда непрерывного совершенствования разработала стандартные операционные процедуры (СОП), и им удалось исключить деятельность, не приносящую добавленной стоимости. TQM и TPM принесли как материальные, так и нематериальные выгоды. Ощутимыми преимуществами были сокращение брака, простоев и сроков наладки оборудования. Нематериальными преимуществами были повышение морального духа работников, более чистая окружающая среда и общее доверие сотрудников. Сотрудники получили более высокий уровень удовлетворенности работой благодаря признанному участию в работе и внесению новых идей. В этой статье делается вывод о том, что TQM, TPM и 20 ключей — это инструменты, которые при правильном внедрении могут улучшить производительность компании. Однако оценивалась только одна компания, поэтому эти результаты нельзя обобщить.